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Change Management als Pfeiler der Digitalisierung

von David Lauchenauer am 08.05.2020

Zahlreiche Faktoren treiben die Digitalisierung von KMU voran. Abgesehen von wachsenden Anforderungen des Marktes hinsichtlich Qualität, Budget, Verfügbarkeiten und Prozess sind es ebenfalls unternehmensinterne Veränderungen, die den digitalen Wandel puschen. Digital Natives rücken kontinuierlich in leitende Management-Positionen vor und bringen dementsprechenden Input für digitale Optimierungen in die Unternehmen ein. Mit der Generation Z steckt bereits die nächstjüngere Altersklasse in den Startlöchern, die teilweise als Berufsstarter bereits in deutschen KMU tätig sind. Als Resultat dieser Entwicklung verändern sich Unternehmen schneller als je zuvor. Völlig neue Modelle hinsichtlich der Führung, der Motivation und der Organisation werden ausprobiert und in manchen Betrieben bereits aktiv gelebt. Das Change Management erhält durch diese Entwicklung mehr Bedeutung und avanciert zum zentralen Dreh- und Angelpunkt der Unternehmenskultur. Warum die Digitalisierung nicht ohne ein effizientes Veränderungsmanagement funktioniert, lesen Sie in diesem Beitrag.
 

Keine Digitalisierung ohne Change Management

Ein Change Management macht grundsätzlich in allen Bereichen Sinn, in denen strukturelle oder prozessuale Veränderungen angestrebt werden. Durch die Etablierung des Veränderungsmanagements kann sichergestellt werden, dass sich nach der Planung und Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen oder Prozessen auch die Kultur im gesamten Unternehmen ändert. Es reicht dabei nicht aus, dass neue Anwendungen oder Strategien in den Köpfen der Mitarbeiter ankommen. Ausschlaggebend für einen erfolgreichen digitalen Wandel ist viel mehr, dass diese von der gesamten Belegschaft wirklich verinnerlicht, verstanden und konsequent gelebt werden. Das gesamte Unternehmen mit der kompletten Belegschaft muss mit ganzem Einsatz hinter den Prozessen stehen und den digitalen Wandel unterstützen. Die Herausforderungen im Change Management liegen also darin, die Vorzüge der Veränderungen transparent zu machen und die Adaption als Teil der Unternehmenskultur zu gewährleisten. Innerhalb eines Unternehmens ist es häufig nur mit Hilfe eines Veränderungsmanagements überhaupt möglich, die Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen tiefgreifend zu verändern, um die angestrebte Digitalisierung durchführen zu können.
 
Ein erfolgreiches Change Management hängt maßgeblich von der Unternehmenskultur ab. Aus diesem Grund ist es fundamental, die Mitarbeiter an die angestrebten Veränderungen heranzuführen. Um die Belegschaft von den Veränderungen zu überzeugen, ist die Rückendeckung durch das Top-Management essenziell. Dies liegt in der Leitbild-Funktion begründet. Grundlegend für den Veränderungsprozess sind außerdem exakte Ausführungen von Digitalisierungsprojekten, sowohl in theoretischer als auch in praktischer Form.
 
Dies lässt sich am einfachsten an einem Beispiel erläutern: Ein Unternehmen entscheidet, Datensilos abzubauen, um durch die ganzheitliche Auswertung von Informationen auf eine Just-in-time-Produktion mit verbesserter Kundenservice-Qualität und einem ganzheitlichen Marketing-Ansatz umzuschwenken. Die Datensilos entstehen bisher aufgrund unterschiedlicher Business-Software-Anwendungen wie ERP, CRM, Webshop und Online-Marketing. Zukünftig soll eine ganzheitliche ERP-Lösung mit integrierter Funktionalität zum Einsatz kommen, die über eine API mit den Anwendungen im Online-Marketing integriert wird. Um dieses Projekt nicht nur technisch umzusetzen, sondern auch eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erzielen, gilt es das Change Management bereits bei Start des IT-Projektes einzubeziehen. Um bereits von Beginn an die Zustimmung der einzelnen Abteilungen zu erhalten, gilt es Repräsentanten der Unternehmensbereiche zum Teil des Projektteams zu berufen. Dies bewirkt durch die Teilhabe von Stakeholdern der einzelnen Ressorts das benötigte Verantwortungs- und Mitbestimmungsgefühl, welches die Adaption und die benötigte Akzeptanz schaffen. Entsprechende Stakeholder können in Form von einem Botschafter-Programm zusätzlich bei der Einführung der Lösung unterstützen.
 

Warum scheitert ein Change Management?

Obwohl die Korn-Ferry-Untersuchung herausstellt, dass Manager selbst gute Voraussetzungen für Veränderungen mitbringen, kann es passieren, dass Projekte des Change Managements scheitern. Laut der Ergebnisse der „Change-Fitness-Studie 2018/2019“ der Mutaree GmbH, die 368 Personen aus dem Top-Management zu dieser Thematik befragte, erreichen 77 % der Projekte des Change Managements tatsächlich ihre angestrebten Ziele nicht. Das Scheitern kann auf unterschiedliche Ursachen zurückgeführt werden. Ein Grund kann beispielsweise in der falschen Einschätzung der Führungskräfte liegen, die nicht ausreichend genau darstellen, welche Veränderungen vorgenommen werden sollen. Hier kann eine genaue Analyse der aktuellen Situation helfen, Vorstellungen von dem zu entwickeln, was erreicht werden soll. Grundlegend für den Erfolg eines Change Managements sind, davon abgesehen, genaue Formulierungen der angestrebten Ziele. Bloße Vorstellungen reichen nicht aus, um eine erfolgreiche Veränderung zu erzielen. Auch Strategien, mithilfe derer die Ziele erreicht werden können, sollten den Verantwortlichen präsent sein.
 
Die Ergebnisse der Studie decken sich eindrucksvoll mit Resultaten von Erhebungen rund um die Digitalisierung. Analog zu den Zielen eines Digitalisierungsprojektes benötigt es definierte Ergebnisse für das Change Management. Beide Projekte greifen ineinander und unterstützen sich in ihrer Effektivität, denn das Veränderungsmanagement kann ebenfalls von digitalen Prozessen profitieren. Darüber hinaus gilt es beim digitalen Wandel das Veränderungsmanagement als Teil des gesamten Prozesses zu betrachten. Unabhängig davon, ob ein neues Geschäftsmodell entwickelt, ein neues IT-System wie ERP oder CRM eingeführt oder schlichtweg bestimmte Prozesse digitalisiert werden sollen, gilt es die Akzeptanz von Beginn an als ein essenzieller Schritt des Projektes zu verstehen. Dies sollte bereits bei der Budgetvergabe beachtet werden. Wird das Change Management als essenzieller Pfeiler der Digitalisierung verstanden, steigt die Chance auf ein erfolgreiches Projekt. Denn auch wenn es beim digitalen Wandel in erster Linie um die Nutzung technischer Möglichkeiten geht, ist der Faktor Mensch ebenso essenziell. Verankert das Top-Management diesen Aspekt entsprechend in der Unternehmenskultur, lassen sich Potenziale durch Veränderungen gezielt heben.

Über den Autor: Dr. Robert Meyer

Dr. Robert Meyer ist seit 2011 Geschäfts­führer der myfactory International GmbH. Seine Leiden­schaft ist die Vermarktung von moderner Cloud ERP-Software über Online-Medien und Partner­vertrieb. Im Mittelpunkt steht bei ihm immer das Wohl von Anwendern, die eine funktional ausgereifte, leicht zu in­di­vidualisierende, intuitiv zu bedienende, auf allen Devices verwendbare, und mobil ein­setzbare Unternehmens-Software benötigen.

Über den Autor: Rainer Giersbach

Rainer Giersbach stieg 2000 in die IT-Branche über eine technische Hotline zu kfm. Unternehmens­software ein, wenig später übernahm er das Produkt Management für diesen Bereich. 2006 stieß er im Zuge einer Recherche zum Thema "Online-Warenwirtschaft" auf myfactory. Das Thema hat ihn nicht mehr losgelassen und seit 2007 gestaltet er als Program Manager die myfactory Software aktiv mit.

Über den Autor: Timo Bärenklau

Nach seinem erfolgreichen Studium mit Abschluss als Bachelor of Engineering im Studiengang „Internationales Technisches Vertriebsmanagement“ stieß Timo Bärenklau als Lead Spezialist zur myfactory International GmbH hinzu. Schon während seines Studiums entdeckte er seine Leidenschaft für Vertriebsoptimierung, besonders im Hinblick auf CRM-Systeme. Auch seine Bachelor-Arbeit hatte CRM als Schwerpunkt. Seit 2012 betreut er maßgeblich die Leadqualifizierung bei myfactory.

Über den Autor: Tobias Korch

Tobias Korch arbeitet seit März 2011 bei myfactory als Software-Entwickler. Seine Schwerpunkte sind die Produktionsplanung (PPS) und das Modul eCommerce. Er ist ein engagierter Verfechter des myfactory-Konzeptes EasyRelease, mit dem Partner updatesichere Zusatzprogramme zur myfactory Business Software erstellen können. Bei Partnern und Partner-Interessenten sind deshalb seine Programmierer-Schulungen und unterstützende Coachings sehr gefragt. Durch seine vieljährigen Praxiserfahrungen mit komplexen Softwareprojekten hat er den Kontakt zum Mittelstand und das Verständnis für Anforderungen und Problemstellungen der Unternehmen und Anwender. Wenn es nichts zu tun gibt (gibt es das eigentlich?) dann kümmert er sich um seine Familie, macht Musik oder interessiert sich für alles was mit IT zu tun hat.

Über den Autor: Jan Schweighart

Jan Schweighart arbeitete nach einem Software Engineering Studium an der Hochschule Konstanz als Software Entwickler für einen Software Dienstleister. Überzeugt von Produkt und Mentalität, kam er Ende 2013 zu myfactory wo er heute schwerpunktmäßig an der Weiterentwicklung von myfactory.CRM arbeitet. Herr Schweighart hatte früher mal Hobbies, Freunde und ein soziales Leben, so wird zumindest berichtet. Heute ist er Vater einer kleinen Tochter ;)

Über den Autor: Dr. Mathias Hamp

Dr. Mathias Hamp ist Kommunikations- experte und entwickelt Kommunikations- strategien zur Vermarktung von Ideen, Waren und Marken. Seit 2015 verantwortet er für myfactory den Bereich Online Marketing.

Über den Autor: David Lauchenauer

David Lauchenauer (*1963) ist seit 1988 als Unternehmer im Bereich Business Software für KMU tätig. Seit 2008 ist er in der Schweiz Geschäftsführer und VR der myfactory Software Schweiz AG und startete 2009 mit myfactory das professionelle Cloud ERP für den Schweizer KMU-Markt, weshalb er über sehr umfassende Praxiserfahrungen mit Cloud-Computing verfügt. Seit 2016 ist David Lauchenauer auch Geschäftsführer und Gesellschafter der myfactory Gruppe.

Über den Autor: Stefan Girschner

Stefan Girschner (* 1967) berichtet als Fachjournalist seit vielen Jahren über Neuheiten und Trends in der IT-Branche. Seine journalistische Laufbahn startete er 1999 bei der Fachzeitschrift e-commerce magazin (ehemals IWT Magazin Verlag), wo er bis 2003 als Redakteur tätig war. Seit 2004 ist er freiberuflich für verschiedene Fachzeitschriften und Online-Portale in den Bereichen Unternehmens-IT, Computing sowie Wirtschaft und Industrie tätig. Darüber hinaus arbeitet er als Lektor und in der Schlussredaktion für Verlage und Agenturen. Von 2010 bis 2016 hatte er die redaktionelle Leitung des Digitalbusiness Magazin (WIN-Verlag) inne. Seit 2016 schreibt er wieder verstärkt für bekannte IT-Fachzeitschriften und -Portale.

Über die Autorin: Sandra Bültermann

Sandra Bültermann (*1975) ist seit 1999 als Technische Redakteurin tätig. Als langjährige Mitarbeiterin bei Fachzeitschriften, Agenturen und Softwareunternehmen verfügt sie über umfassende Kenntnisse in den Bereichen IT, Kommunikation und Contentmanagement. Ihre Kernkompetenz liegt darin, komplexe, technische Themen verständlich und zielgruppenorientiert aufzubereiten.
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